Делать в пределах разумного, не нарушая границ дозволенного

Имя Алексея Васильевича в кругу высшего управленческого персонала всегда ассоциировалось с надёжностью, уверенностью, стабильностью

Делать в пределах разумного, не нарушая границ дозволенного

Первый совет директоров, 1991 год

Завод закупил оборудование для запуска в производство «Десятки», и оно два года и стояло на улице в ящиках. По причине безденежья, отсутствия наличных денег в стране, продолжающейся гиперинфляции. Не было даже как такового бюджета на заводе. Я тогда работал директором СКП. Каждый день собирались в кабинете у Ляченкова Н.В., и появляющиеся за сутки деньги на счетах автозавода делили по степени важности для проведения обязательных платежей. Вот в такой ситуации однажды Алексей Васильевич нас собрал и говорит, что хватит гробить оборудование, надо начинать монтаж и затем проводить пусконаладочные работы по производству «Десятки». На наш вопрос, за счёт каких средств это делать, он нам напомнил о том, что есть такой хозспособ. Вот когда процесс пошёл и начали распаковывать ящики, то мы увидели, что некоторые узлы и детали были уже подвержены коррозии. Гарантия на это оборудование уже закончилась. Пришлось всё это исправлять собственными силами. Да и монтаж и наладку мы делали сами, с самым минимальным приглашением представителей поставщиков от иностранных фирм и небольшим участием наших субподрядчиков. Так, постепенно, своими силами нам удалось восстановить работоспособность оборудования и запустить в производство «Десятку».

Вот ещё эпизод из того времени. С конвейера сходили некомплектные автомобили, шла массовая некомплектность. Не хотелось останавливать конвейер и тем самым расхолаживать коллектив. Приходилось принимать различные решения по расстановке этих машин на территории завода. Бесконечно это делать было нельзя, и тогда именно Николаев принял решение о том, чтобы расставлять эти машины на территории завода. Но делать это, как он сказал, «надо в пределах разумного и не нарушать границ дозволенного».

Поскольку в то время некомплектность была довольно частым явлением, то эти машины находились в разных местах территории завода, пока их не доукомплектовывали, а затем отправляли на отгрузку.

По этому поводу кто-то подал сигнал в налоговую полицию, которая сделала вывод, что мы специально прячем автомобили по углам, откуда их потом легче похищать с завода. В связи с этим Алексей Васильевич был вызван в Москву на допрос, и дело чуть не закончилось арестом. Но те пояснения, которые дал Николаев, позволили усомниться силовикам в их первоначальных выводах. Тем не менее, их следственная группа прибыла на ВАЗ для детального изучения «сигнала», и мы смогли убедить следствие в отсутствии всякого преступного умысла или пособничества в хищении автомобилей.

На совещаниях, которые проводил Николаев, он был всегда образцом корректности. Алексей Васильевич никогда не убивал инициативу подчинённых. Он говорил: «Не дожидайся моей команды – принимай решение сам». Но все знали, какова цена ответственности за самостоятельно принятое решение. Если это было бы провальным решением, то оно было бы последним для этого руководителя в этой должности, и это касалось всех!

Имя Алексея Васильевича в кругу высшего управленческого персонала всегда ассоциировалось с надёжностью, уверенностью, стабильностью. Огромным авторитетом и уважением он пользовался и в рабочей среде. Он никогда не избегал общения с народом. И в сложные времена, когда были забастовки, он всегда выходил в коллектив, общался с людьми, и это всегда приносило положительный результат.

Николаев считал, что постоянное обучение персонала, повышение квалификации — это обязательная необходимость, несмотря на все сложности, сопровождающие в то время автозавод. А чтобы обучение проходило с хорошим настроением, оно организовывалось в сочетании с переменой мест и отдыхом от повседневной текучки. Очень запомнилось обучение маркетингу, которое проходило на корабле по Средиземному морю. Мы посетили многие города Средиземноморья. Нас было человек пятьдесят. Но это, действительно, были серьёзные ежедневные занятия. Николаев также был инициатором обучения высшего управленческого персонала в Англии. Там был очень строгий режим. Например, у нас сразу отобрали все телефоны и отключили телевизоры. С утра и до позднего вечера были занятия, а потом проводили тренинги. Это было десятидневное обучение с очень большой пользой для нас.

Алексей Васильевич понимал, что кроме рабочего общения со своим ближайшим окружением необходимы и периоды разрядки. Поэтому было заведено, что когда у кого-то был день рождения, то вечером после работы встречались на 24-м этаже за накрытым столом и поздравляли коллегу. Часто это были совмещённые поздравления сразу нескольких именинников.

Были мероприятия и выездного характера. Так однажды мне посчастливилось быть несколько дней на Крайнем Севере в тундре на берегу Белого моря в районе Каниного носа, где не было никакой цивилизации – не работал ни телефон, ни радио. Зато здесь было бескрайнее «море» гусей (гуменники и казары), на которых мы приехали охотиться. Надо сказать, что из 7 человек, кто охотился, трофеи генерального составляли треть всей добычи. Стрелял он очень хорошо.

Вот таким был пятый президент – генеральный директор.

Виталий Вильчик

Оставить комментарий