Hа сегодняшний день уже трудно найти предприятие, где не рассматривались бы вопросы повышения качества выпускаемой продукции. Оно и понятно, потому что соответствие качества товара уровню мировых стандартов - залог конкурентоспособности как на внутреннем, так и на внешнем рынке. О мерах, направленных на повышение уровня качества вазовских автомобилей, рассказывает Валерий Яковлевич Кокотов, директор дирекции по качеству.

      - Валерий Яковлевич, в одном из своих выступлений Вы говорили о важности постоянной работы с поставщиками. Насколько эффективна в этом смысле ежегодная конференция поставщиков?

      - Встречаемся мы с поставщиками чуть ли не каждый день в рабочем порядке, однако проведение ежегодной конференции необходимо в первую очередь для того, чтобы подвести итоги совместной работы за год. Один из ее важнейших моментов - объявление очередного рейтинга лучших поставщиков ВАЗа. Кроме того, мы обмениваемся информацией, устанавливаем новые правила, рассматриваем ответные предложения поставщиков. То есть идет интенсивный обмен опытом, как в былые времена. Только если прежде подобные мероприятия проводились скорее формально, то теперь мы наблюдаем растущую конкурентную борьбу среди производителей материалов и комплектующих, потому что войти в двадцатку лучших поставщиков стало вопросом престижа. Она постоянно “висит” в Интернете, перепечатывается СМИ, то есть названия лучших предприятий - всегда на слуху. Это уже, если хотите, реклама. Причем не реклама, оплаченная предприятием, а высокая оценка потребителя, что уже само по себе на порядок выше любой заказанной рекламы.

      - А как насчет списка поставщиков некачественной продукции?

      - Да, была у нас идея опубликовать “черный” список поставщиков. Но, посовещавшись, мы отказались от этой идеи. Согласно опыту мировых автопроизводителей негативные отзывы о работе подобных предприятий не лучшим образом скажутся на их будущем. Это плохой тон прежде всего потому, что такая огласка может погубить предприятие, которое сегодня находится на плохом счету, а завтра может выйти на первые позиции. А если еще и публично обсуждать его недоработки, то шансов на исправление будет еще меньше. И потом, итогом такой деятельности могут быть не повышение уровня качества и долговременное сотрудничество, а судебные разбирательства и взаимные претензии. Мы, со своей стороны, также серьезно готовимся к конференции: подводим итоги работы за год, анализируем проблемы, разрабатываем и утверждаем новые задачи и нормативы на следующий год. И, надо заметить, предъявляемые нами требования ежегодно ужесточаются. Соответственно оценка поставщиков также меняется. Сегодня она включает множество различных параметров, хотя прежде сводилась всего к нескольким показателям.
      Что именно изменилось? Мы пришли к необходимости отслеживания подготовки производства новых изделий, финансового положения самого предприятия. Потому что, к примеру, продукцию предприятие-то поставляет, но вместе с тем влезает в такие долги, что в недалеком будущем возникают проблемы не только с качеством, но и с количеством. Качество автомобиля на 70% зависит от работы поставщика, поэтому мы просто вынуждены ужесточать все параметры, требования, жестко контролировать их соблюдение. У поставщиков, в общем-то, и выбора не остается, особенно если они не являются монополистами в своей области. Тем не менее даже монополисты отдают себе отчет в том, что рано или поздно, но перестраиваться придется.
      В ходе совместной работы появился совершенно новый момент. Мы также поставляем свою продукцию ряду заводов-поставщиков. Это в основном арматура, втулки, каркасы для пластика и т.п. Когда раньше мы поставляли им бракованную продукцию, они отмалчивались. А теперь представьте себе следующую ситуацию. Пришла поставка, которую мы забраковали. Но, как выясняется, брак был допущен по вине завода. И тогда нам говорят: “Вы же сами нам свой брачок прислали. Тогда уж примите и этот”. Разумеется, нашим ответом был отказ. Мы, безусловно, согласны принять и рассмотреть любые претензии, но на начальном этапе, когда поставка забракована входным контролем, а не залита пластмассой или резиной. Мы в принципе готовы принять такую продукцию, выплатить штраф, отчитаться по нашей технологии, системе качества. Прецедент, кстати, уже был. Подобная практика воспринимается нормально и в какой-то степени помогает “подтягивать” наши производства.
      Применяемая нами система оценки поставщиков адаптируется сейчас к бизнес-единицам, которые со временем приобретают все большую самостоятельность, уже походят на независимые фирмы. Возникает логичный вопрос: “Почему бы их не оценивать по тем же параметрам, что и поставщиков?” Разумеется, потребуется ввод дополнительных критериев, но в любом случае оценка должна производиться столь же объективно. Для этого необходим ежедневный анализ статистических данных, который невозможен без соответствующих процедур и вычислительной техники.
      Над решением этих вопросов мы сейчас и работаем. Думаю, где-то к концу года система внутренней оценки будет запущена в действие. Получается, мы возвращаемся к тому же соцсоревнованию, но на несколько иных условиях. Во внимание будут приниматься экономические, производственные и качественные показатели.

      - Валерий Яковлевич, бытует мнение, что раньше качество автомобилей было лучше. Что Вы об этом думаете?

      - На последней конференции по качеству один из ее участников “наехал” на директора дилерской фирмы “ЛАДА-Франс”: “Когда мы лет двадцать назад поставляли вам автомобили, их продавали тысячами. А теперь на что-то тут жалуетесь, хотя и продаете всего ничего!” Ему и объяснили, что время-то идет, все меняется. В том числе и уровень требований к качеству и потребительским свойствам автомобиля. Не стоит сбрасывать со счетов и конкурентов. Даже если вспомнить о последствиях августовского кризиса, когда курс доллара вырос в несколько раз, отбросив назад конкурентов, то сегодня ситуация существенно изменилась. Цены на комплектующие снизились, а некоторые из них, предлагаемые западными компаниями, дешевле отечественных аналогов. Так что нам еще работать и работать, тем более что нерешенных проблем пока предостаточно.

      - Мероприятия, направленные на улучшение качества, требуют немалых материальных затрат. Насколько они окупятся?

      - Парадокс заключается как раз в том, что чем качественнее продукция, тем меньшего вложения затрат она требует. Ведь что влияет на качество выпускаемой продукции? Понятно, что приобретаемые материалы должны соответствовать определенным требованиям. Далее идет оборудование, которое должно быть исправным, с нормальными точностными параметрами. Затем нам нужен качественный инструмент, поставляемый на предприятие в достаточном количестве. Наконец, речь пойдет о персонале, который предстоит обучить. Таким образом, на качество автомобиля влияет целый ряд компонентов, каждый из которых влияет на конечный результат и требует соответствующих вложений. На что именно идут средства, выделенные на улучшение качества? Перед подготовкой производства новой модели мы закупаем новейшее оборудование мирового класса. Здесь, думаю, все ясно: хорошее оборудование дает хороший результат. Затем мы должны подготовить персонал. Не жалейте денег на обучение, организуйте курсы, направляйте сотрудников на стажировки! Затраты эти в конечном счете окупятся. И вот мы подошли к качеству комплектующих. Система ИСО предполагает комплексный подход. Раньше кто у нас отвечал за качество? Рабочий. Хотя, если взглянуть на ситуацию комплексно, с позиции ИСО, ответственность за конечный результат ляжет и на снабженца, и на испытателя оборудования, и на производителя инструмента. Мы стараемся убедить наших поставщиков в необходимости такого же комплексного подхода к качеству комплектующих. Кстати, доля брака, допущенная непосредственно рабочим, составляет не более 5%.

      - Процент небольшой, но тоже может проявить себя?

      - Да, но, с другой стороны, посмотрите, как распределяются эти 5%. Рабочий может быть недостаточно обучен и опытен. Это 3% брака. 1% может быть следствием несоответствия его физических данных выполняемой операции. Но это уже вина не рабочего, а поставившего его на это место человека. И, наконец, последний 1% брака является результатом халатности рабочего. В качестве удачного примера борьбы с небрежностью на рабочем месте я бы привел в пример систему, принятую на предприятии “РосЛАДА”. Там принята контрактная система. Подписывая контракт, рабочий обязуется качественно выполнять свою работу, в противном случае его ожидают неприятности, вплоть до увольнения. И, как мне рассказал господин Блохин, прецедент уже был. Один рабочий, вместо того чтобы закручивать болт, забивал его молотком. В первый раз предупредили, а во второй раз составили приказ об увольнении. Начальник цеха его зачитал, публично забрали пропуск и вывели за территорию завода. Вот и вся процедура увольнения. После этого случая халатность как рукой сняло.

      - А на ВАЗе предусмотрена персональная экономическая ответственность рабочих?

      - Да, обязательно. Существуют, как известно, два способа управления: автократический и демократический. Выбор зависит от того, насколько управляющий и управляемый готовы к совместной работе. Если коллектив, как говорится, пока на дорос до демократического стиля управления, применяются автократические методы. Но в ходе взаимовоспитания обе стороны в конечном счете приходят к демократическому пути. Потому, что это естественно и эффективно.